Ja, Sie haben richtig gelesen. Wahrscheinlich trifft das auch auf Ihre Organisation zu. Lassen Sie mich diese These anhand von drei Punkten näher erläutern.
1. Performanceverteilung: High-Performer sind extrem rar und müssen in der Krise ZWINGEND bei Ihnen bleiben
Definieren wir zunächst einmal, was unter „Vertrieb“ zu verstehen ist: Damit sind alle Personen gemeint, die eine direkte Ergebnisverantwortung in der Neugeschäfts- und/oder Bestandsgeschäftsentwicklung haben. Aus einer Vogelperspektive betrachtet, verhält es sich bei der Performanceverteilung so wie bei einem Berg: Die Vertriebler, deren Performance die größten Höhen erreicht, sind in der absoluten Unterzahl.
Dennoch erzielen diese anteilig 80 Prozent oder mehr am vertrieblichen Gesamtumsatz. Per se haben Sie also eine bestimmte Anzahl von Mitarbeitern im Team, die Sie mehr kosten, als Sie Ihnen einbringen. Somit sorgen sie für einen negativen Return on Invest, was Ihren Vertrieb weniger profitabel macht, als er sein könnte. Der Trick ist, die nicht performenden 80 Prozent auf dasselbe Niveau wie die 20 Prozent Top-Vertriebler zu bringen. Mehr dazu lesen Sie in meinem Whitepaper „SEALS SALES“.
Den Leistungs-Champions wird viel zu wenig Beachtung geschenkt. Es ist in etwa so wie bei einem Bundesligateam: Sie werden immer Mittelklasse bleiben und niemals die Chance haben, die Meisterschaft zu gewinnen oder gar die Champions League, wenn diese High-Performer nicht kontinuierlich entwickelt werden und durch kongeniale, ja manchmal auch teure Mitstreiter ergänzt werden.
Denn: Haben Sie ein oder zwei Vertriebler, die mit ihrer Performance deutlich über den anderen Teammitgliedern liegen, können sie sich irgendwann nicht mehr mit dem großen Rest identifizieren, oder – schlimmer noch – sie lassen in ihrer Leistung nach. Die Folge ist ein Abwandern zur Konkurrenz, die dadurch an Stärke gewinnt, oder eine teurere, nicht optimal performende Vertriebsmannschaft.
2. Der Vertriebsjob muss wieder zu einem Privileg werden
Mit einem Vertriebsjob betraut zu sein ist heute kein Privileg mehr. Vielmehr ist der Vertrieb zu einer Commodity mutiert. Meiner Ansicht nach sollte es ebenso schwierig sein, in den Vertrieb eines
Unternehmens einzusteigen, wie einen mittleren Managementposten mit Teamverantwortung zu bekommen. Die meisten Führungskräfte haben eine direkte Ergebnisverantwortung, was für jeden Juniorvertriebler vom ersten Tag an ebenso gilt!
Ein Vertriebler, obwohl keine Führungskraft im ursprünglichen Sinn, hat es ironischerweise noch etwas schwieriger: Er muss mehrere Personen crossfunktional „führen“, das heißt für einen neuen großen Kunden den nötigen Rückhalt aufbauen und, wenn das Geschäft einmal läuft, den Kunden nach „innen verkaufen“.
3. Die restlichen 2 Prozent
Und was ist mit den restlichen 2 Prozent? Das sind jene Unternehmen, deren Vertriebsorganisationen zu klein sind!
Wachstum ist nur durch eine Mindestanzahl von exzellenten Vertrieblern zu erzielen und eine kontinuierliche Performancekultur, in der es sich jeder immer wieder aufs Neue verdienen muss, im Vertrieb arbeiten zu dürfen.
Dabei gilt die Devise, sich lieber etwas mehr Zeit zu lassen, bis die richtige Person gefunden ist, als jemanden nur deshalb einzustellen, weil es keinen anderen für den Job gab.